Divide y vencerás: Cómo ganar la guerra de los medios contra los activistas de base. Stratfor y Pagan. Una investigación de MINTPRESS NEWS (2013)
Federico Aguilera Klink recupera y recomienda este texto en dos partes de MINTPRESS NEWS, y dice: "Muestra cómo se manipula y ataca, con campañas deliberadas pero no explicitadas, a los colectivos sociales para romperlos e, incluso, promover a otros ámbitos a algunos de ello" . Y yo, Chema Tante, añado que lo que decía esta gente hace ya diez años, explica muy bien lo que ha pasado en ese tiempo y en lo que desembocado, con una opinión mayoritariamente confundida y el ataque furibundo contra quienes osamos defender la verdad y la libertad. Todos los análisis y estudios que intentan explicar por qué la gente, en "occidente" vota recurrentemente en contra de sus intereses confluyen en lo mismo: el poder intoxicador de los medios vendidos y el amordazamiento de los medios comprometidos. Y véase esa recomendación: "Separar al lider..."
Divide y vencerás: Cómo ganar la guerra de los medios contra los activistas de base. Stratfor y Pagan. Una investigación de MINTPRESS NEWS (2013)
El día de Navidad de 2011, el colectivo hacktivista Anonymous le arruinó el día a una empresa de seguridad que, durante gran parte de su historia, disfrutó operando en las sombras.
La empresa: Strategic Forecasting, Inc. , una empresa contratista de recopilación de inteligencia con sede en Austin, Texas, mejor conocida como Stratfor. Entre sus clientes se encuentran algunas de las corporaciones multinacionales más rentables del planeta, como el Instituto Americano del Petróleo, Archer Daniels Midland, Dow Chemical, Duke Energy, Northrop Grumman, Intel y Coca-Cola.
Anonymous hackeó el sistema de gestión de contenido del sistema informático de Stratfor y finalmente entregó 5,2 millones de correos electrónicos y los archivos adjuntos adjuntos a WikiLeaks, que acuñó la base de datos como " Archivos de inteligencia global ".
Trabajando a través de un informante llamado "Sabu", que se hizo pasar por un compañero "camarada", los funcionarios federales rastrearon al hacktivista responsable de la filtración, Jeremy Hammond de Chicago , solo tres meses después.
En marzo de 2012, el FBI allanó el apartamento de Hammond y le entregó cargos . Después de más de un año de permanecer en el Centro Correccional de Manhattan, Hammond finalmente llegó a un acuerdo extrajudicial en mayo de 2013. Se declaró culpable de violar la Ley de Abuso y Fraude Informático, y su sentencia se dictará el 6 de septiembre. hasta 10 años de prisión.
El precursor de Stratfor, Pagan International, creó el libro de jugadas de relaciones públicas corporativas que todavía utiliza la empresa en la actualidad.
El objetivo de un plan corporativo de relaciones públicas "debe ser separar a los líderes activistas fanáticos... de la abrumadora mayoría de sus seguidores: gente decente y preocupada que está dispuesta a juzgarnos sobre la base de nuestra apertura y utilidad", declaró Pagan en 1982 . entendiendo completamente que el público nunca debería saber que este era el plan de juego.
Hammond, quizás sin conocer todos los detalles de la historia del libro de jugadas, esencialmente lo citó como la razón detrás de su pirateo de Stratfor y la filtración a WikiLeaks.
“Creo en el poder de la verdad. De acuerdo con eso, no quiero ocultar lo que hice ni rehuir mis acciones”, afirmó en un comunicado de prensa anunciando el acuerdo de culpabilidad . “Creo que la gente tiene derecho a saber qué hacen los gobiernos y las corporaciones a puerta cerrada”.
En esta investigación, Mint Press examina el ascenso al poder de Stratfor y su uso de la filosofía de "divide y vencerás" para enfrentarse a algunos de los movimientos de boicot más grandes contra las corporaciones multinacionales.
'DIVIDE Y CONQUISTARAS'
La historia de Stratfor comienza con una firma efímera pero profundamente influyente llamada Pagan International .
Si hay una breve descripción del modus operandi de los predecesores de Stratfor, es una gestión de percepciones tipo "divide y vencerás" de estilo militar, o relaciones públicas ásperas.
Eso no es por accidente. Dos de los cofundadores de Pagan comenzaron sus carreras haciendo trabajo encubierto para el ejército estadounidense. Las relaciones públicas modernas comenzaron en las operaciones psicológicas militares o psy-ops. "Divide y vencerás" es uno de los principios establecidos en el "Manual de campo de contrainsurgencia de EE. UU.".
Pagan International lleva el nombre de Rafael D. Pagan Jr., quien se unió al Ejército de los EE. UU. en 1951 y pasó dos décadas realizando trabajos de inteligencia militar de alto nivel. Lo utilizó como punto de partida en el mundo de las relaciones públicas corporativas.
“Un ex oficial de inteligencia del Ejército, residente de Potomac, informó a los presidentes Kennedy y Johnson sobre las capacidades militares y económicas del bloque soviético. Asesoró a los presidentes Nixon, Reagan y Bush sobre políticas que promovían el desarrollo social y económico del Tercer Mundo”, explica su obituario de 1993 en The Washington Times .
Al dejar el Pentágono, Pagan consiguió tres trabajos de relaciones públicas para corporaciones que buscaban mercados para sus productos en el mundo en desarrollo.
“Pagan comenzó su carrera comercial internacional en 1970 como ejecutivo sénior en el desarrollo de nuevos negocios con tres importantes empresas multinacionales, International Nickel of Canada (ahora Inco), Castle & Cooke (ahora Dole) y Nestlé”, según su obituario . “Se especializó en abordar conflictos para empresas multinacionales que buscan invertir y operar en países del Tercer Mundo”.
Pagan siguió los pasos del padre de las relaciones públicas modernas, Edward Bernays , quien ayudó con las relaciones públicas en torno al trabajo de la United Fruit Company con el gobierno de los EE. UU. para fomentar un golpe de Estado en 1954 en Honduras . Pagan también hizo relaciones públicas para Castle & Cooke en Honduras .
Las experiencias de Pagan trabajando en la “república bananera” hondureña bajo la dictadura militar derechista y favorable a las corporaciones instalada por EE. UU. le sentarían bien para el próximo paso de su carrera: cumplir con las órdenes de relaciones públicas del gigante corporativo multinacional Nestlé.
EL LIBRO DE JUGADAS EN ACCIÓN PARA NESTLÉ
Hablando en la conferencia del Consejo de Asuntos Públicos de abril de 1982 a sus colegas en la industria de relaciones públicas, Pagan reveló el esqueleto del libro de jugadas que duraría hasta los días de Stratfor.
Pagan International surgió de las cenizas de una controvertida campaña de relaciones públicas de Nestlé denominada, al estilo orwelliano, " Centro de Coordinación de Nutrición de Nestlé ". Fue codirigido por Pagan y Jack Mongoven.
Mongoven fue reportero de The Chicago Tribune y se desempeñó como editor ejecutivo de Pioneer Newspapers antes de convertirse en portavoz del Departamento de Salud, Educación y Bienestar y luego del Comité Nacional Republicano.
El Centro de Coordinación para la Nutrición de Nestlé comenzó en 1980 como un gran esfuerzo de relaciones públicas diseñado para evitar quejas y un eventual boicot internacional. Las críticas a Nestlé fueron encabezadas por el grupo británico War on Want, que rastreó la comercialización de leche en polvo para bebés de la compañía en el mundo en desarrollo en una investigación de 1974 llamada "The Baby Killer".
Nestlé había decidido que el mundo en desarrollo sería un buen lugar para vender su fórmula para bebés, a pesar de que la fórmula interrumpía el proceso de lactancia de las mujeres e impedía que sus senos produjeran suficiente leche.
"Las mujeres que fueron inducidas a usar [la] fórmula en lugar de la leche materna a menudo no tenían más remedio que diluir la fórmula con agua contaminada, lo que provocó diarrea, deshidratación y muerte entre... los bebés", explican John Stauber y Sheldon Rampton en su libro. , “ ¡ Los lodos tóxicos son buenos para usted! Mentiras, malditas mentiras y la industria de las relaciones públicas ”.
Este comportamiento de Nestlé creó un alboroto mundial y eventualmente sembró las semillas de un boicot por parte de más de 700 iglesias y grupos activistas.
Mongoven y Pagan, bajo los auspicios del Centro de Coordinación para la Nutrición, que compartía espacio de oficinas con el Instituto del Tabaco , según documentos de la Biblioteca del Archivo del Tabaco Legacy, decidieron que la mejor respuesta al floreciente movimiento social era dividirlo y conquistarlo.
Una de sus primeras estrategias fue eliminar a algunos de los más fuertes partidarios de la campaña contra Nestlé: los educadores.
“Algunos de los apoyos más fuertes al boicot provinieron de los maestros, representados por la Asociación Nacional de Maestros, por lo que la NCCN buscó el apoyo de la Federación Estadounidense de Maestros, un sindicato rival más pequeño y conservador”, escribieron Stauber y Rampton.
Nestlé también se ganó un aliado desde dentro de otro opositor institucional: las iglesias.
“Para contrarrestar a las iglesias involucradas en el boicot, necesitaban encontrar una iglesia fuerte que se pusiera de su lado”, explicaron además Stauber y Rampton. “Los metodistas unidos estaban apoyando el boicot, pero a través de negociaciones y concesiones poco a poco, Nestlé gradualmente logró ganárselos”.
Para hacer las paces, Nestlé trabajó con la Comisión de Auditoría de Fórmulas Infantiles para garantizar que sus prácticas de marketing global estuvieran en línea con las reglas de la Organización Mundial de la Salud. Fue presidido por Edmund Muskie, exsenador de los EE. UU. y secretario de Estado de los EE. UU. bajo la presidencia de Jimmy Carter.
El problema: Nestlé creó la comisión, la financió y tomó todas las decisiones. Pocos equipados con este conocimiento se sorprendieron cuando la comisión concluyó que “la compañía no ha estado 'arrojando' indebidamente fórmula para bebés en hospitales del Tercer Mundo”, como se explica en The Los Angeles Times .
La comisión de auditoría de Muskie, o mejor dicho, la de Nestlé, ahora se ve como un "modelo" para las corporaciones que buscan desactivar las crisis de comunicación difíciles, como se documenta en un artículo de 1986 en el Journal for Business Strategy .
Por sus exitosos esfuerzos al ejecutar lo que más tarde describiría como “un sistema de alerta de tendencias y problemas corporativos receptivo y preciso [con] capacidad de análisis”, Pagan recibió el prestigioso premio Silver Anvil Award de la Public Relations Society of America . Otras industrias han seguido estrategias similares, como “ Energy in Depth ” de la industria del gas de esquisto y “ Stand for Children ” de la reforma de la educación corporativa .
NACE PAGAN INTERNACIONAL
Después de una gran victoria sobre los grupos de defensa en todo el país y después de haber aprendido mucho de la "guerra", Pagan y Mongoven se bajaron del tren de salsa de Nestlé y comenzaron su propia empresa en 1985: Pagan International.
“La fuerte influencia que tienen los problemas públicos y sociales en las operaciones comerciales ha creado la necesidad de que las empresas evalúen cuidadosamente las políticas nacionales e internacionales que afectan los negocios”, dijo Pagan en un comunicado de prensa de 1985 que anunciaba el lanzamiento de la empresa .
Ese comunicado de prensa se jactó además de “una base de datos sociopolítica de negocios internacionales” que había desarrollado durante la época de la batalla real de Nestlé, refiriéndose a su base de datos y boletín de noticias del Barómetro Internacional de corta duración y presagiando la base de datos y el boletín que Stratfor comercializaría hace poco más de un año. década después.
“Pagan dijo que este sistema permite [a la firma] asesorar a los clientes sobre tendencias y movimientos nacionales e internacionales que pueden afectar negativamente a las corporaciones”, explica además el comunicado de prensa. “Esto brinda a las empresas la oportunidad de participar en debates públicos y ayudar a definir los parámetros del debate desde el principio, en lugar de simplemente reaccionar a las agendas que les imponen los activistas y otros grupos”.
Disfrutando de una lista de clientes durante su breve vida que incluía a Dow Chemical, Novartis, Chevron y el gobierno de Puerto Rico, Royal Dutch Shell contrató a Pagan International para evitar otro boicot internacional al trabajo de la empresa con el régimen del apartheid en Sudáfrica.
Los activistas exigieron que Shell dejara de hacer negocios con Sudáfrica hasta que dejara de ser un estado de apartheid, amenazando con un boicot si no cumplía. Shell optó por continuar “negocios como siempre”.
El boicot resultante sirvió como una oportunidad comercial para Pagan International, que intervino y, como hizo con Nestlé, buscó dividir y conquistar el movimiento de boicot. Shell contrató a Pagan y Mongoven para hacerlo en virtud de un documento de 268 páginas ahora notorio llamado "Estrategia de Neptuno".
La “Estrategia de Neptuno” se filtró a la prensa en 1987 , lo que avergonzó enormemente tanto a Shell como a Pagan International. Paralelamente a la comisión de auditoría de Muskie, la “Estrategia de Neptuno” de Pagan creó un grupo de fachada de la industria llamado Coalición en el sur de África, que compartió espacio de oficina y una línea telefónica con Pagan , para dividir a los partidarios del boicot en un movimiento general que se conformaba con demandas más débiles.
"Pagan... propuso que Shell 'desarrollara un grupo de trabajo' de sudafricanos, líderes eclesiásticos, activistas estadounidenses y ejecutivos que pudieran emitir una declaración sobre el papel de la compañía para ayudar a los negros de Sudáfrica a prepararse para la vida después del apartheid", según un artículo de 1987 que aparece en Servicio Inter-Prensa . “Y Pagan seleccionó a activistas negros clave y líderes de la iglesia para ayudarlo a llevar a cabo su plan”.
En la “Estrategia de Neptuno”, Pagan delineó una estrategia que se ajustaba al patrón familiar: aislar y luego conquistar a los “líderes activistas fanáticos”.
“La planificación posterior al apartheid debería desviar la atención de los grupos antiapartheid de los esfuerzos de boicot y desinversión y dirigir su visión y esfuerzos hacia canales productivos”, explicó la “Estrategia Neptuno”.
“Productivo”, según Pagan, es cualquier cosa que garantice que Shell siga produciendo altos márgenes de beneficio. Después de recibir una paliza de las iglesias durante el boicot de Nestlé, Pagan se dio cuenta de que su resultado final dependía de que las iglesias apoyaran a Shell mientras realizaba negocios con el apartheid en Sudáfrica.
“[L]os miembros movilizados de las comuniones religiosas proporcionan una 'masa crítica' de opinión pública e influencia económica que no debe tomarse a la ligera”, escribió Pagan en la “Estrategia de Neptuno. “Si se unen al boicot y presionan por la desinversión, se convertirá en un problema radicalmente diferente y mucho más costoso de lo que es ahora”.
La reputación de Pagan International se agrió después de que se revelara al público el “Proyecto Neptuno” y la empresa perdiera los 800.000 dólares de ingresos que estaba recibiendo a través de su contrato con Shell. Pagan también perdió otra clientela clave después de que se expusiera “Neptune” .
En 1990, Pagan cerró definitivamente sus puertas y se declaró en bancarrota , abriendo las puertas al ascenso de la firma que luego se fusionaría con Stratfor: Mongoven, Biscoe & Duchin.
Esta es la primera parte de una investigación exclusiva de Mint Press News sobre la historia de Stratfor; aquí está la segunda parte, “Cómo ganar la guerra de los medios contra los activistas de base: las estrategias de Stratfor”.
COMO GANAR LA GUERRA DE LOS MEDIOS CONTRA LOS ACTIVISTAS DE BASE: LAS ESTRATEGIAS DE STRATFOR
(AP/Cassandra Vinograd)
La parte 1 de esta investigación exclusiva de Mint Press News examinó las estrategias empleadas por el precursor de Stratfor, Pagan International. Llamada así por su fundador Rafael Pagán, los clientes corporativos contrataron la empresa con el objetivo de desactivar los movimientos de base que se movilizaron contra ellos en todo el mundo.
La Parte 2 analiza más de cerca cómo el sucesor de Pagan International, Mongoven, Biscoe & Duchin (MBD), revisó y perfeccionó estas estrategias, y cómo lo que comenzó como una empresa corporativa de relaciones públicas evolucionó hasta convertirse en la agencia de inteligencia privada Stratfor, que libra una guerra de información. contra los activistas y organizadores de hoy.
Rafael Pagán, quien murió en 1993, no fue invitado a formar parte de la nueva firma de su antiguo asociado, Mongoven, Biscoe & Duchin. Sin embargo, su táctica de conquistar y dividir los movimientos activistas y aislar a los “líderes activistas fanáticos” perduró a través de su ex socio comercial, Jack Mongoven.
Mongoven se asoció con Alvin Biscoe y Ronald Duchin para crear MBD en 1988. Si bien “Biscoe parece haber sido un socio en gran medida silencioso en MBD”, según el Centro para los Medios y la Democracia , Mongoven y Duchin desempeñaron papeles protagónicos de cara al público para la firma.
Duchin, como Pagan, tenía antecedentes militares. Graduado de la Escuela de Guerra del Ejército de EE. UU. y “ uno de los miembros originales de [Ejército] DELTA ” —parte del Comando de Operaciones Especiales Conjuntas más amplio que mató a Osama bin Laden— , Duchin tenía trabajos como asistente especial del secretario de defensa y como portavoz de Veterans for Foreign Wars antes de venir a Pagan.
Duchin se desempeñó como jefe de la división de noticias del Pentágono durante la " Operación Garra de Águila", la misión fallida del presidente Jimmy Carter en 1980 de usar fuerzas especiales para capturar a los rehenes retenidos en Irán.
The Atlantic se refirió a él como el " Desierto Uno Debacle " en una historia que Duchin sirvió como una fuente confidencial clave para , como se reveló en un correo electrónico en "Global Intelligence Files" que anunciaba la muerte de Duchin en 2010, "Eagle Claw" terminó con ocho soldados estadounidenses. muriendo, cuatro heridos, un helicóptero destruido y la reputación del presidente Carter en el tanque. La misión fallida y letal sirvió como impulso para la creación de las Operaciones Especiales de EE.UU.
Evitando en gran medida el centro de atención mientras trabajaba como vicepresidente de gestión y estrategia de problemas de Pagan, el cerebro de la operación, Duchin se convirtió en una figura notoria entre los observadores críticos dedicados de la industria de las relaciones públicas mientras codirigía MBD. Durante los 15 años de existencia de MBD, sus clientes incluyeron Big Tobacco , la industria química , Big Agriculture y probablemente muchas otras industrias nunca identificadas debido a la naturaleza reservada de MBD.
MBD trabajó en nombre de Big Tobacco para defenderse de todos y cada uno de los esfuerzos regulatorios dirigidos en su dirección. Philip Morris pagó a Jack Mongoven 85.000 dólares por su destreza en la recopilación de inteligencia en 1993.
“ Sacar al gobierno de nuestras espaldas ”, un grupo de fachada de RJ Reynolds creado en 1994 por MBD por el precio de $14,000 por mes , sirve como ejemplo del tipo de trabajo para el que MBD fue contratado por las grandes tabacaleras.
“La firma ha desarrollado iniciativas para RJ Reynolds que abogan por objetivos a favor del tabaco a través de organizaciones externas; entre otros proyectos, la firma organizó organizaciones de veteranos para oponerse a la regulación sobre fumar en el lugar de trabajo propuesta por OSHA”, explica un estudio de 2007 que aparece en el American Journal of Public Health . “[Se] creó para combatir un número cada vez mayor de regulaciones federales y estatales propuestas sobre el uso y la venta de productos de tabaco”.
Paralelamente a los grupos de Americans for Prosperity financiados por Koch Family Foundations de la actualidad, "Quítese al gobierno de nuestras espaldas" realizó mítines en todo el país en marzo de 1995 como parte del " Mes de la revuelta regulatoria ".
“Quitarnos al gobierno de encima” encajaba perfectamente con el “Contrato con Estados Unidos” de 1994 del Partido Republicano que congeló las nuevas regulaciones federales . El texto del "Contrato" coincidía con "Quítese al gobierno de nuestras espaldas" "casi textualmente", según el estudio del American Journal of Public Health.
'RADICALES, IDEALISTAS, REALISTAS, OPORTUNISTAS'
Si bien el trabajo de sus clientes fue digno de mención, la fórmula que Duchin creó para dividir y conquistar los movimientos activistas, una regurgitación de lo que aprendió mientras trabajaba bajo la tutoría de Rafael Pagan, ha resistido la prueba del tiempo. Stratfor todavía lo emplea hasta el día de hoy.
Duchin reemplazó a los "líderes activistas fanáticos" de Pagan con "radicales" y creó una fórmula de tres pasos para dividir y conquistar a los activistas dividiéndolos en cuatro subtipos, como se describe en un discurso de 1991 pronunciado ante la Asociación Nacional de Ganaderos titulado, "Toma un activista". Aparte y ¿Qué tienes? ¿Y cómo tratas con él/ella?”
Los subtipos: “radicales, idealistas, realistas y oportunistas”.
Los activistas radicales “quieren cambiar el sistema; tienen motivos socio/políticos subyacentes' y ven a las corporaciones multinacionales como 'inherentemente malas'”, explicó Duchin . “Estas organizaciones no confían en los… gobiernos federal, estatal y local para protegerlos y salvaguardar el medio ambiente. Creen, más bien, que los individuos y los grupos locales deberían tener un poder directo sobre la industria... Clasificaría sus objetivos principales... como justicia social y empoderamiento político”.
El “idealista” es más fácil de tratar, según el análisis de Duchin.
“Los idealistas... quieren un mundo perfecto... Sin embargo, debido a su altruismo intrínseco... [ellos] tienen un punto vulnerable” , dijo a la audiencia . "Si se les puede demostrar que su posición es opuesta a una industria... y no se puede justificar éticamente, [cambiarán] de posición".
Los dos subtipos más fáciles de unirse al lado corporativo de la lucha son los "realistas" y los "oportunistas". Por definición, un "oportunista" aprovecha la oportunidad para ponerse del lado de los poderosos para ganar en su carrera, explicó Duchin, y tiene piel en el juego para "visibilidad, poder [y] seguidores".
El realista, por el contrario, es más complejo pero la pieza más importante del rompecabezas, dice Duchin.
“[Los realistas son capaces de] vivir con compensaciones; dispuesto a trabajar dentro del sistema; no interesado en el cambio radical; pragmático. Los realistas siempre deben recibir la más alta prioridad en cualquier estrategia que trate un tema de política pública”.
Duchin describió una estrategia correspondiente de tres pasos para “lidiar con” estos cuatro subtipos de activistas. Primero, aísle los radicales. Segundo, “cultivar” a los idealistas y “educarlos” para que se vuelvan realistas. Y finalmente, cooptar a los realistas para que estén de acuerdo con la industria.
“Si su industria puede generar con éxito estas relaciones, se perderá la credibilidad de los radicales y se puede contar con los oportunistas para compartir la solución política final”, señaló Duchin al cerrar su discurso.
LLEVANDO LA 'FÓRMULA DUCHIN' A STRATFOR
Alvin Biscoe falleció en 1998 y Jack Mongoven falleció en 2000 . Solo unos años más tarde, MBD, ahora solo Ronald Duchin y el hijo de Jack, Bartholomew o "Bart", se fusionó con Stratfor en 2003 .
Un libro de John Stauber y Sheldon Rampton: “¡ Confía en nosotros, somos expertos! ” — explica que la literatura promocional de MBD se jactaba de que la empresa mantenía “archivos extensos [sobre] fuerzas para el cambio [que] a menudo pueden incluir activistas y grupos de interés público, iglesias, sindicatos y/o academia”.
“Un expediente típico incluye los antecedentes históricos de una organización, información biográfica sobre el personal clave, fuentes de financiamiento, estructura organizacional y afiliaciones, y una 'caracterización' de la organización destinada a identificar formas potenciales de cooptar o marginar el impacto de la organización en los debates de política pública. ”, procedieron a explicar los autores.
Los “archivos extensos” de MBD sobre “fuerzas para el cambio” pronto se transformarían en los “Archivos de inteligencia global” de Stratfor después de la fusión.
Lo que queda claro al analizar los documentos de "Global Intelligence Files", que WikiLeaks obtuvo como resultado del hackeo de Stratfor de Jeremy Hammond en diciembre de 2011, es que fue un matrimonio hecho en el cielo para MBD y Stratfor.
La “fórmula Duchin” se ha convertido en un pilar de Stratfor, continuada por Bart Mongoven. Duchin falleció en 2010 .
En una presentación de PowerPoint de diciembre de 2010 a la compañía petrolera Suncor sobre la mejor manera de “lidiar con” los activistas de las arenas bituminosas que se oponen a Alberta, Bart Mongoven explica cómo hacerlo utilizando explícitamente el marco de “radicales, idealistas, realistas y oportunistas”. En esa presentación, ubica a los diversos grupos ambientalistas que luchan contra las arenas bituminosas en cada categoría y concluye la presentación explicando cómo Suncor puede ganar la guerra contra ellos.
Bart Mongoven describió al American Petroleum Institute como su “ mayor cliente ” en un intercambio de correos electrónicos de enero de 2010, explicando su interés en temas ambientales y energéticos.
Mongoven también parece haberse dado cuenta de que algo andaba mal con el apoyo financiero de Chesapeake Energy para el Sierra Club, a juzgar por los intercambios de correo electrónico de noviembre de 2009 . A los "idealistas" del movimiento ecologista les tomó dos años y medio completos darse cuenta de lo mismo, después de que la revista Time escribiera una importante investigación que revelaba la relación fiduciaria entre una de las compañías de "fracking" de gas de esquisto más grandes de EE. UU. y una de las más importantes del país. los principales grupos ecologistas.
“La evidencia más clara de una relación financiera es la nota en el informe anual del Sierra Club 2008 de que la American Clean Skies Foundation apoyó financieramente ese año ”, escribió Mongoven en un correo electrónico al vicepresidente de comunicaciones de la Asociación Nacional de Manufactura, Luke Popovich. “Según McClendon, la American Clean Skies Foundation fue creada por Chesapeake y otros en 2007”.
Bart Mongoven también usó el paradigma “realista/idealista” para discutir las posibilidades de aprobación de la legislación sobre el cambio climático en un artículo de 2007 en el sitio web de Stratfor.
“Los realistas que apoyan un régimen federal fuerte se sienten atraídos por la idea de que, dado que la mayoría de la industria llama a la acción sobre el cambio climático, no hay mejor momento que el presente”, escribió Mongoven. “Los idealistas, por otro lado, argumentan que con el impulso de su parte, es poco lo que la industria podría hacer frente a un presidente y un Congreso demócratas y, por lo tanto, el tiempo está del lado de los ambientalistas. Los idealistas argumentan que no han ido tan lejos solo para aprobar una medida a medias, particularmente una que no contiene una tapa de carbono duro”.
¿Y cuál es la mejor manera de tratar con “radicales” como Julian Assange, fundador y director ejecutivo de WikiLeaks, y el denunciante Bradley Manning, quien entregó a WikiLeaks los cables diplomáticos del Departamento de Estado de EE. UU. , los registros de guerra de Irak y Afganistán y el video “ Asesinato colateral ”? Bart Mongoven tiene una solución simple para "aislarlos", como sugiere la fórmula de Duchin.
“Estoy a favor de usar cualquier cargo falso que esté disponible para sacar a [Assange] y sus servidores de las calles. Y le daría de comer a ese soldado cabeza de mierda [Bradley Manning] a la primera manada de perros salvajes que pudiera encontrar”, escribió Mongoven en un intercambio de correo electrónico revelado por “Global Intelligence Files ”. “O tal vez simplemente hacerle lo que los iraníes le están haciendo a nuestras fuentes allí”.
De hecho, el uso de "cargos falsos" es a menudo una forma en que el gobierno de EE. UU. trata a los activistas radicales, como se demostró claramente durante los días del Programa de Contrainteligencia del FBI durante la década de 1960, así como en la actualidad relacionada con el movimiento Occupy. casos en Cleveland y Chicago .
'EL EQUIVALENTE DE LAS ARMAS EN LA ECONOMÍA DE LA INFORMACIÓN'
Apenas unos días después de los ataques del 11 de septiembre de 2001 contra el World Trade Center y el Pentágono, The Austin Chronicle publicó un artículo sobre Stratfor que planteaba la pregunta retórica como título: “ ¿Es el conocimiento poder? ”
La respuesta, en pocas palabras: sí.
“Lo que produce Stratfor es el equivalente de las armas en la economía de la información: conocimiento sobre el mundo que puede cambiar el mundo, rápida e irrevocablemente”, escribió Michael Erard para The Chronicle . “Entonces, si Stratfor tiene éxito, es porque más personas y corporaciones quieren acceder a información que les ayude a diseccionar un mundo inestable, y están dispuestos a pagar dinero constante por ello”.
Cuando se trata de eso, Stauber está de acuerdo con la metáfora de las “armas” y las metáforas de la “guerra” de Duchin.
“Las corporaciones declaran la guerra a los activistas para garantizar que las actividades corporativas, el poder, las ganancias y el control no disminuyan o se reformen significativamente”, dijo Stauber. “La carga recae sobre los activistas para hacer un cambio social fundamental en un entorno político donde los intereses corporativos dominan tanto políticamente como a través de los medios corporativos”.
Stauber también cree que los activistas tienen una curva de aprendizaje empinada y actualmente Pagan, MBD, Stratfor y otros los están dejando atrás.
“Los operativos de Pagan/MBD/Stratfor son mucho más sofisticados sobre el cambio social que los activistas a los que se oponen, tienen recursos ilimitados a su disposición y su objetivo es relativamente simple: asegurarse de que, en última instancia, los activistas no logren reformas fundamentales”, dijo. dijo. “Duchin y Mongoven fueron despiadados, y creo que a menudo les divertía la ingenuidad, el egoísmo, las payasadas y los fracasos de los activistas a los que engañaban y derrotaban habitualmente. En última instancia, esto es guerra, y los mejores guerreros ganarán”.
Una cosa es segura: el legado de Duchin sigue vivo a través de su "fórmula".
“La fórmula de los 4 pasos es brillante y sin duda ha demostrado su eficacia para prevenir las reformas democráticas que necesitamos”, comentó Stauber, llevándonos de vuelta a donde empezamos en 1982 con los comentarios de Rafael Pagan sobre aislar a los “líderes activistas fanáticos”.
Este artículo es la segunda parte de una serie de dos partes sobre Stratfor. Echa un vistazo a la primera parte, " Divide y vencerás: desempacando el ascenso al poder de Stratfor
https://www.mintpressnews.com/divide-and-conquer-unpacking-stratfors-rise-to-power/165933/
* Gracias a MINTPRESS NEWS y a la colaboración de Federico Aguilera Klink
